Konflikte sind Unternehmensalltag

Konflikte gibt es und wird es immer dort geben, wo Menschenzusammen­arbeiten (Robrecht, 2012). Sie sind u. a. ein wichtiger Indikator für Verände­rungsbedarf und können eine Organi­sation verbessern, wenn sie gut gelöst werden. In einer gesunden Unterneh­menskultur werden Konflikte wahrge­nommen und bearbeitet. Andernfalls, bei Vermeidung, Leugnung oder Un­terdrückung, besteht die Gefahr, dass Konflikte eine große zerstörerische Kraft entfalten können (Ahrens/ Barth/Böhm/Insam, 2013; Ahrens/ Peterson, 2014).

Das Aufzeigen von angemessenen Auswegen aus konfliktträchtigen Situ­ationen hin zu nachhaltigen, tragfähi­gen Lösungen macht eine Führungs­kraft erfolgreich und schafft Raum für das gemeinsame Erreichen der Ziele.

Die Führungskraft als Wanderer

Das Höhenmodell der Konfliktbewälti­gung lässt sich anschaulich in einer Analogie zum Wandern beschreiben, wobei drei Höhenprofile unterschie­den werden: Idealtypisch sind in Un­ternehmen als Rahmenbedingungen entweder das Flachland, das Mittel­gebirge oder das Hochgebirge vorhan­den. Jedes dieser Terrains beschreibt ein mögliches Unternehmensumfeld, d.h. ob eher Ruhe und Gleichförmig­keit (Flachland), Herausforderung und Dynamik (Mittelgebirge) oder gar größte Unruhe und Unsicherheit (Hochgebirge) herrschen. Ein Wande­rer stellt sich mit der jeweils passen­den Ausrüstung auf den jeweiligen Geländetyp ein.

Die Wetterlage beim Wandern re­präsentiert den Eskalationsgrad. Hier steht sinnbildlich eine Gewitterlage für einen hocheskalierten Konflikt­fall, also die Wahrscheinlichkeit einer Blitzentladung aufgrund der angestau­ten Ladungen.

Jedes dieser Terrains mit der jeweils vorherrschenden Wetterlage stellt un­terschiedlich hohe Anforderungen an einen Wanderer, welche im übertrage­nen Sinne die Konfliktlösungsfähig­keiten einer Führungskraft darstellen. Demnach wirkt sich eine Gewitter­lage unterschiedlich gravierend aus, je nachdem, in welchem Terrain das Un­wetter wütet. Der Schwierigkeitsgrad der Konfliktbewältigung ergibt sich sehr häufig aus der Kombination aus Terrain und Wetterlage und bestimmt die Anforderungen an die erforderli­che persönliche Ausstattung der Füh­rungskraft. Wie der Wanderer sollte auch eine Führungskraft die passen­den Werkzeuge, Kompetenzen und Haltungen zur Verfügung haben, um ein Terrain (Unternehmensumfeld) bei jeder Wetterlage (Eskalationsgrad) er­folgreich meistern zu können.

Die Komplexität der Unternehmens­dynamik wird in diesem Modellansatz bewusst vereinfacht abgebildet – wohl wissend, dass es Zwischenstufen gibt –, um Führungskräften für ihren All­tag praxistaugliche Handlungsmög­lichkeiten aufzuzeigen.

Das Höhenmodell der Konfliktbewältigung: präventive und deeskalierende Erfolgsfaktoren

Bisherige Modelle haben sich vor­ nehmlich mit dem Konfliktverlauf beschäftigt. Klassische Modelle, wie beispielsweise die Eskalationsstufen von Glasl veranschaulichen, in welche nächsthöhere Stufe sich ein Konflikt steigern kann, wenn dieser nicht recht­zeitige und angemessene Intervention erfährt (vgl. u.a. Glasl, 2009). Das Modell nach Glasl gibt eine hilfreiche Orientierung, welcher Eskalationsgrad erfolgversprechend von einer Füh­rungskraft oder unter Zuhilfenahme externer Hilfe bearbeitet werden kann und welcher für eine eigenständige Lösung bereits zu hocheskaliert ist. Zusammengefasst kann man sagen, dass eine Führungskraft bis an die Grenze der Eskalationsstufe vier (Ent­stehen von klischeehaften Selbst­ und Feindbildern) ohne externe Hilfe nach­haltige Lösungen erreichen kann, wenn sie gut geschult ist (Ballreich, 2012).

Das Höhenmodell der Konfliktbe­wältigung berücksichtigt gleicherma­ßen präventive und deeskalierende Erfolgsfaktoren. Zudem verdeutlicht es die Abhängigkeit zwischen dem Unternehmensumfeld, in welchem der Konflikt auftritt, und der zur Kon­fliktbewältigung erforderlichen Aus­stattung einer Führungskraft. Es er­möglicht eine frühzeitige Analyse des sogenannten Terrains im Hinblick auf die Umgebungsbedingungen, die eine Konfliktlösung unterstützen oder dieser entgegenstehen. Entsprechend der Analyse des Terrains benötigt die Führungskraft unterschiedliche Werk­zeuge, Kompetenzen und Haltungen (persönliche Ausstattung), für die eine Empfehlung ausgesprochen wird. So können Konflikte terrainspezifisch und abhängig von ihrer Bedeutung und ihren Risiken effizient bearbeitet werden (deeskalierender Erfolgsfak­tor).

Fehlende Aspekte im Hinblick auf den Führungsstil können gezielt ein­gebracht oder angemessen kompen­siert werden, um der Eskalation des bestehenden Konflikts bzw. der Entste­hung weiterer Konflikte vorzubeugen (präventiver Erfolgsfaktor).

Das Höhenmodell betrifft sowohl den Fall, dass die Führungskraft bei Konflikten ihrer Mitarbeiter interve­niert, als auch den Fall, dass sie selbst involviert ist. Ist die Führungskraft selbst involviert, ist allerdings noch frühzeitiger daran zu denken, zusätz­liche Hilfe in Anspruch zu nehmen.

Erster Einflussfaktor: die drei Terrains im Höhenmodell der Konfliktbewältigung

Die typische Arbeitssituation von Füh­rungskräften in einem Großteil der heutigen Unternehmen (vgl. u. a. Bellmann/Crimmann/Evers, 2012) ist durch das Mittelgebirge repräsentiert, womit die Beschreibung des Höhen­modells bewusst nicht in der niedrigs­ten Ebene beginnt.

Das Mittelgebirge – Herausforderungen und erhöhter Einsatz
Es herrschen dynamische Rahmen­bedingungen und steter Wandel. Die Partizipation und Eigenverantwort­lichkeit von Mitarbeitern bei ihren Tätigkeiten ist ausdrücklich gewünscht. Diesen alltäglichen Herausforderun­gen gilt es als Führungskraft flexibel zu begegnen. Das Fachliche steht im Vordergrund und die Beteiligten sind auf konflikteffizientes Zusammenar­beiten selten in systematischer Form vorbereitet (Schwendner, 2016). Hier wird den zentralen »weichen« Fakto­ren, die das gute und vertrauensvolle Zusammenarbeiten ausmachen, häu­fig wenig Beachtung geschenkt, son­dern sie werden stillschweigend vor­ausgesetzt. Die Berücksichtigung der Bedürfnisse und der Interessen der Beteiligten, d.h. die der anderen als auch die eigenen, sowie koopera­tionsfördernde Kommunikationstech­niken sind unter Führungskräften in der Regel nicht systematisch als Kom­petenz gefördert und ausgebildet. Im Höhenmodell der Konfliktbewäl­tigung sind auch das Verhalten und die Konfliktfähigkeit der anderen Kon­fliktbeteiligten Umfeldfaktoren, d.h. Bestandteil des Terrains.

Zur Veranschaulichung wird im Folgenden ein Beispiel für eine typi­sche Mittelgebirgssituation beschrie­ben:

Gegen Ende des Bereichsleiter-Meetings entbrennt eine hitzige Diskussion um die Optimierung der Zusammenarbeit mit einem wichtigen Kunden. Da verabschiedet sich der jüngere, für seine Effizienz bekannte Bereichsleiter Herr Grün, zuständig für die Entwicklung, gegen 16:30 Uhr mit den Worten: »Entschuldigt bitte, ich muss los. Bis morgen.« Was Grün hierbei nicht erwähnt, ist, dass er nach einer unruhigen Nacht bereits seit 6:30 Uhr am Arbeitsplatz ist und jetzt zu Hause seine Frau bei der Betreuung der unlängst geborenen Zwillinge unterstützen wird. Der erfahrene und ambitionierte Bereichsleiter Controlling, Herr Rot, der für seinen Job lebt und auf seinen Aufstieg in die Geschäftsleitung hin arbeitet, erwidert munter: »Arbeitest du neuerdings Teilzeit?« Daraufhin erntet er von Grün einen stechenden Blick und die mit mühsamer Beherrschung gezischte Antwort: »Auch wenn das für dich schwer nachvollziehbar ist, gibt es hier Menschen, die ein Leben außerhalb der Arbeit haben!« Daraufhin verlässt er grußlos den Raum und knallt die Türe hinter sich zu.

Aufgrund des hohen Innovationsdrucks, der auf seinem Bereich lastet, kombiniert mit der anstrengenden familiären Situation, steht Grün unter großer Anspannung. Er fürchtet den absehbaren Kulturwandel im Unternehmen durch den Aufstieg von Rot in die Geschäftsleitung. In der Folge beschränkt Grün den Kontakt zu Rot auf das Nötigste und versucht, persönliche Begegnungen zu vermeiden. Die angeschlagene Beziehung zwischen den Bereichsleitern führt in der dynamischen Umgebung rasch zu Ineffizienzen in der Kommunikation und Zusammenarbeit der beiden Bereiche. Es herrscht ein wechselseitiges Misstrauen und abnehmende Kommunikationsbereitschaft. In der Folge treten vermehrt Missverständnisse auf, die von den Beteiligten nicht aufgeklärt werden und zu einer weiteren Abnahme der Empathie füreinander führen. Nach persönlichen Angriffen, im vorliegenden Beispiel sogar unter Zeugen, ist eine Intervention dringend erforderlich, um weiteren Schaden abzuwenden.

Das Flachland – Beständigkeit und klare Strukturen
Demgegenüber ist das Flachland cha­rakterisiert durch ein verhältnismäßig ruhiges Umfeld mit hoher Planungs­sicherheit sowie klaren Strukturen und Machtverhältnissen. Kombiniert mit einem eingespielten Team und einem empathischen Umfeld ermög­licht dieses Terrain die Prävention von Konflikten bzw. deren rasche Deeska­lation und Klärung. Dadurch können Reibungsverluste und Konfliktkosten niedrig gehalten werden.

Konflikte werden hier weniger als Bedrohung empfunden, sondern le­diglich als Störung, die sich bei ver­trauensvoller, offener Kommunikation leicht ausräumen lassen. So sind Ge­witterlagen in diesem Terrain voraus­sehbarer und deren Schadenspoten­tiale besser zu begrenzen.

So wäre im vorgestellten Beispiel unter weniger angespannten Bedingungen Grün und Rot eher eine frühzeitige Klärung im Flachland möglich gewesen. Ein ruhigeres Umfeld wäre hier beispielsweise in einem überschaubaren Familienunternehmen mit geklärten Machtverhältnissen und geringem Konkurrenzdruck gegeben. In solch einer Umgebung hätten Grün und Rot leichter durch präventives und deeskalierendes Kommunikationsverhalten zur Minimierung weiterer Konfliktpotentiale und einem effizienten Umgang mit dem aufgetretenen Konflikt beitragen können. Denn Rot hat als wachsamer Kollege längst bemerkt, dass sein Humor beim Kollegen Grün aus der Entwicklung nicht gut ankommt und dieser sich zunehmend distanziert. Auf der anderen Seite hätte Grün mit seinen Befürchtungen auf Rot zugehen und diese ggf. durch einen wechselseitigen Austausch reduzieren können. Hier hätte ein informelles offenes Gespräch zu einem frühen Zeitpunkt eine Zuspitzung der Lage verhindern und einen Verbleib im Flachland ermöglichen können. Beide Beteiligten hätten einen Schritt aufeinander zugehen und die hinter dem Konflikt stehenden Bedürfnisse wie Wertschätzung, Autonomie und Effizienz gegenüber dem anderen offen thematisieren können. Je ruhiger und geklärter das Terrain, desto leichter fällt es, eine Situation in wechselseitigem Verständnis zu bearbeiten.

Das Hochgebirge – Höchstleistung unter Extrembedingungen
Das Terrain des Hochgebirges stellt sich mit hoher Wahrscheinlichkeit ein, wenn grundsätzliche Unsicherheiten und hoher Leistungs­- oder Zeitdruck gegeben sind. Diese entstehen vor allem durch den hohen Neuheitsgehalt im Rahmen einer Aufgabe, durch hohe Dynamik in der Änderung der Aufgabeninhalte oder des Umfelds, oder wenn der Umfang der Aufgabe so komplex ist, dass er von einer einzel­nen Person allein nicht bewältigt bzw. kontrolliert werden kann. Ein unsiche­res und hoch dynamisches Umfeld im Unternehmen begünstigt das Entste­hen von Konflikten.

Der Konflikt zwischen Rot und Grün verschärft sich, als ein wichtiger Kunde aufgrund von Unzufriedenheit droht, das große Projekt platzen zu lassen. Durch das Ausbleiben einer Klärung im Mittelgebirge und die Verschärfung der Terrainbedingungen durch diese Drohung des Kunden steigen Rot und Grün unwillkürlich ins Hochgebirge auf. Aufgrund der verschärften Umfeldbedingungen ist es nun noch wahrscheinlicher, dass daraus ein hocheskalierter Konflikt entstehen kann.

Beim hier auftretenden sogenannten kalten Konflikt distanzieren sich die Beteiligten weiter voneinander, reduzieren den Kontakt auf das Nötigste und blockieren einander im Hintergrund (Glasl, 2013). Diesen Weg haben Grün und Rot eingeschlagen. Dieser wird nicht nur auf den direkten Kontakt und ursprünglichen Anlass beschränkt, sondern auf weitere Personen und Themenfelder ausgeweitet. Grün konzentriert sich auf die Bewältigung der komplexen Aufgaben innerhalb seines Bereichs und vermeidet eine Auseinandersetzung mit dem einflussreichen Kollegen Rot. Rot nutzt schon vor seinem weiteren Aufstieg den wachsenden Einfluss und stellt an sich und das gesamte Unternehmen enorme Leistungsanforderungen, die den Druck auf Grün wiederum erhöhen. Rot und Grün schieben sich wechselseitig die Verantwortung zu, anstatt gemeinsam die Rettung des Projekts voranzutreiben.

Durch dieses Beispiel wird anschau­lich dargestellt, wie sich ausbleiben­ de rechtzeitige Intervention auf die Umfeldbedingungen auswirken kann. Der ursprüngliche Konflikt im Mittel­gebirge wirkt sich konkret auf Kun­denbeziehungen aus, die mit der zunehmenden Dynamik und Unsi­cherheit zu einer Verschärfung des Terrains führen.

Zweiter Einflussfaktor: die persön­liche Ausstattung an Haltungen, Kompetenzen und Werkzeugen

Die persönliche Ausstattung der Führungskraft ist neben dem Terrain der zweite Erfolgsfaktor im Höhenmodell der Konfliktbewältigung. Die richtige persönliche Ausstattung ermöglicht es der Führungskraft, präventiv in kon­fliktträchtigen Situationen agieren zu können bzw. deeskalierend in beste­henden Konflikten wirksam zu wer­den. Die persönliche Ausstattung setzt sich aus drei miteinander in engem Bezug stehenden Elementen zusam­men: den Werkzeugen, den Kompe­tenzen und der Haltung.

Die Kenntnis von Methoden und Strategien zur Konfliktbewältigung nennen wir die Werkzeuge einer Füh­rungskraft im Konflikt (z.B. Kommu­nikationstechniken).

Die Kenntnis von Methoden allein macht die Führungskraft jedoch noch nicht konfliktfähig. Zusätzlich sind Kompetenzen zum gekonnten Umgang mit diesen Werkzeugen notwendig. Hierzu gehört auch die Kenntnis, was in einem bestimmten Terrain zu be­achten ist – beispielsweise die Wetter­lagen richtig einschätzen zu können.

Das dritte und ausschlaggebende Element stellt die Haltung der Füh­rungskraft dar: ihre Einstellung und persönliche Meinung zur Konfliktsitu­ation und nicht zuletzt ihr Führungs­verständnis. Nur mit der stimmigen Haltung, beispielsweise im Hinblick auf ihre Begeisterungsfähigkeit und Empathie sowie Belastbarkeit, Aus­dauer und Motivation wird die Füh­rungskraft die Werkzeuge und Kompe­tenzen erfolgreich einsetzen können.

Die Haltung ist entscheidend

Erfolgt eine Intervention durch die Führungskraft, ist es im Mittel­- und Hochgebirge von großer Bedeutung, welche Haltung sie den Mitarbeitern und dem Konflikt entgegenbringt. Spielt sie den Schiedsrichter und gibt einem der Beteiligten recht oder ent­scheidet den Konflikt gar, wird dieser dadurch sehr häufig nicht gelöst. Reine Machtentscheidungen lösen den Konflikt meist nicht. Sie werden einem sich stetig wandelnden Umfeld und selbstständig denkenden Mitar­beitern oft nicht gerecht. Unterdrückte Gefühle und Frustration lösen sich durch eine aufgedrängte Entschei­dung von außen selten auf.

Deutlich bessere Chancen im Hin­blick auf die Konfliktbewältigung gibt es, wenn die Führungskraft den betrof­fenen Mitarbeitern Respekt und Wertschätzung entgegenbringt. Zentral ist die Haltung der Führungskraft im Hinblick auf die Authentizität ihrer Werte und die Transparenz ihres Handelns. Hat sich die Führungskraft eine Haltung lediglich selbst verordnet, ohne dass sie innerlich beteiligt ist, wird dies von ihren Mitarbeitern regelmäßig erkannt; die Mitarbeiter ver­lieren das Vertrauen und fühlen sich manipuliert.

Gelingt es der Führungskraft, in der Rolle des Konfliktvermittlers beiden Parteien mit Empathie und Wertschätzung für ihre teils verschiedenen Be­dürfnisse zu begegnen, ist der Weg dafür geebnet, dass diese sich im ge­meinsamen Gespräch öffnen und dem anderen Konfliktpartner ermöglichen, Verständnis für die eigene Lage auf­zubringen. Entscheidend ist dabei auch, ob die Führungskraft Widersprüche aushalten kann, z.B. gänzlich unterschiedliche Sichtweisen zweier Personen denselben Sachverhalt be­treffend akzeptieren kann. In einer von Wertschätzung und Vertrauen ge­tragenen Gesprächsatmosphäre kann es auch wieder möglich werden, dass sich die Konfliktparteien selbst dar­über austauschen, auf welcher Basis sie weiter kooperieren wollen. Hierbei ist die Haltung der Ergebnisoffenheit, der Zuversicht und des Zutrauens in die Lösungskompetenz der Beteiligten auf Seiten der Führungskraft wichtig. Nur wenn dies gegeben ist, entsteht Raum für eine kooperative Lösungsfindung der vom Konflikt Betroffenen.

Handwerkszeug und Kompetenzen zur Konfliktbewältigung

Um sich auch im Hochgebirge sicher zu bewegen, können beispielsweise die Prinzipien des Harvard-Konzeptes (Fisher/Ury/Patton, 2013) eine wert­volle Unterstützung für die Führungs­kraft sein, auch wenn sie selbst am Konflikt beteiligt ist. Kern dieses Kon­zeptes ist ein kooperatives, interessen­basiertes Verhandeln.

Im klärenden Konfliktgespräch hilfreich sind Kommunikationstechniken, die das wechselseitige Verstehen fördern (Besemer, 2009; Thomann, 2008). Zu ihnen gehört in erster Linie die Fähigkeit, aus den im Konflikt vor­getragenen Positionen und Anschul­digungen Interessen und Bedürfnisse herauszuhören (z.B. Wertschätzung, Anerkennung, Sicherheit, Work­Life­ Balance, Gestaltungsmacht, Gerech­tigkeit, Effizienz in der Arbeit). Sehr hilfreich ist hierfür das Aktive Zuhören, dessen Voraussetzung eine empathi­sche, offene Grundhaltung ist und bei dem man verbal oder nonverbal Ver­stehen äußert, Nicht­-Verstandenes erfragt und sich mit Wertungen zu­rückhält, ohne dass man mit dem Gesagten einverstanden sein muss. Unterstützend fasst man komplexere Aussagen sinngemäß mit eigenen Worten zusammenfassen (Paraphrase) und trennt sachliche und emotionale Botschaften voneinander. Dies trägt dazu bei, dass der Mensch im Konflikt mehr Klarheit über die jeweiligen Anteile der Sach­-, Beziehungs­- und Interessenebene des Konflikts be­kommt. Bereits diese Differenzierung lässt häufig erste Lösungsansätze für den Konflikt erkennen. Schließlich dient das Aktive Zuhören auch dazu, Missverständnisse zu vermeiden, die bei Konfliktgesprächen häufig auftre­ten. Dabei sollte die Führungskraft durch Nachfragen sicherstellen, ob sie den Konfliktpartner richtig verstanden hat, um nicht ihre eigene Sichtweise dominieren zu lassen. Ist ein wechsel­seitiges Verständnis erreicht, dann ist auf dieser Basis eine gemeinsame Lö­sungsfindung möglich.

Hätten die beiden Mitarbeiter Rot und Grün frühzeitig das ressourcen- und lösungsorientierte Gespräch miteinander gesucht, hätten sie es schaffen können, die Situation durch Entgegenkommen und wechselseitiges Verständnis eigenständig zu klären. Stehen noch Verletzungen im Raum, beispielsweise der persönliche Angriff unter Zeugen, sollte über diese Situationen gesprochen werden. Eine ernst gemeinte Entschuldigung oder die Äußerung des Bedauerns über diese Eskalation kann erheblich zur Deeskalation beitragen.

Ein offener Austausch über die jeweiligen Interessen und Bedürfnisse hätte ergeben, dass Grüns Interesse darin besteht, neben dem Job zuhause als Familienvater präsent sein zu können und für seine Arbeit dennoch die gebührende Anerkennung zu erhalten. Rot, der in die Geschäftsleitung wechseln will, strebt nach eigenem beruflichen Erfolg, den er mit Anerkennung seiner Leistungen durch Dritte im Unternehmen und auch außerhalb verbindet. Dafür verzichtet er weitgehend auf ein Privatleben. Dass Herr Grün nachmittags während eines wichtigen Meetings das Büro verlässt (wenngleich nach vielen Stunden effizienter Arbeit), scheint ihn zu provozieren. Schmälert Herr Grüns Verhalten aus seiner Sicht den Unternehmenserfolg? Schmerzt Herrn Rot zusätzlich die eigene fehlende Freizeit?

Mit Blick auf mögliche Lösungen könnten Rot und Grün sich zunächst darüber verständigen, wer welche Schritte zur Rettung des Projektes übernimmt. Zusätzlich verlangt dieser Konflikt möglicherweise eine Verständigung darüber, wie die Parteien wichtige Dinge kommunizieren, wenn diese eilig sein sollten und Herr Grün nicht mehr im Hause ist. Beispielsweise könnte ein kompetenter Mitarbeiter von Herrn Grün eine solche Kommunikationsaufgabe übernehmen.

Daraus wird deutlich, wie erfolg­reiche Kommunikationstechniken im Konfliktfall dazu beitragen können, dass nunmehr im Wesentlichen die Bedingungen eines weniger schwieri­gen Umfelds vorherrschen (z.B. dass es ein eingespieltes Team und klare Rollenverhältnisse wie im Flachland gibt). Indem gefühlte Unsicherheit in vertrauensvolle Sicherheit verwandelt oder spontanes, scheinbar willkürliches Verhalten nachvollziehbar und verständlich gemacht wird, sinkt die empfundene Höhe, in der sich die Akteure bewegen. Umso leichter fällt es ihnen, miteinander an gemeinsa­men Zielen zu arbeiten.

Eine Übersicht über passende In­terventionsmöglichkeiten in den drei Terrains gibt die nachfolgende Tabelle mit den darin aufgeführten Haltun­gen, Kompetenzen und Werkzeugen.

Die Führungskraft als Konfliktvermittler

Gelingt den beiden Bereichsleitern Rot und Grün aufgrund des hohen Eskalationsgrads des Konflikts oder weiterer Eskalationen keine gemeinsame Lösungsfindung, bedarf es einer Intervention durch deren Vorgesetzten, beispielsweise durch den Geschäftsführer.

Bei einem hoch eskalierten Konflikt im Hochgebirge ist es für die Füh­rungskraft bereits sehr anspruchsvoll, die beiden Konfliktparteien zu einem klärenden Gespräch und einer Kon­fliktbewältigung zu bewegen. Hierzu bedarf es zunächst der Fähigkeit, de­eskalierend auf die Konfliktparteien einwirken zu können. In der Folge wendet eine in Konfliktvermittlung ausgebildete Führungskraft mediative Techniken an, die die Eigenverantwort­lichkeit und gemeinsame Lösungsfin­dung der Konfliktbeteiligten unter­stützen. Besonders in diesem Terrain sollte die Führungskraft ihre eigenen Grenzen erkennen (auch im Hinblick auf die fehlende Neutralität zu ihren Mitarbeitern im Konfliktfall) und ggf. einen allparteilichen Dritten als Kon­fliktvermittler beauftragen.

Nimmt sich die Führungskraft nun als Vorgesetzter der sich streitenden Mitarbeiter der Vermittlung im Kon­flikt an, bedarf es zumindest im Mittel­- und Hochgebirge vor einer Interven­tion der Analyse des Konfliktes. Es geht vor allem darum zu erkennen, welche Interessen der Parteien hinter dem Konflikt stehen. Dies ist der wichtigste Aspekt neben der Frage, welche Forde­rungen oder verletzten Erwartungen im Raum stehen.

Bei hoch eskalierten Konflikten kann die Führungskraft zunächst mit jedem Beteiligten einzeln ein Vorgespräch führen, um den Konflikt genau zu verstehen und die Interessen der Beteiligten zu ergründen (Berning, 2013). Ein klärendes erstes Gespräch, das dem Mitarbeiter die eigenen In­teressen und Handlungsspielräume verdeutlicht, kann bereits zu einer deutlichen Verbesserung der Konflikt­situation führen. Die Führungskraft kann dabei durchaus vorsichtig mit Hypothesen arbeiten, um herauszufin­den, was ihren Mitarbeiter in dem Konflikt bewegt (Rosner/Winheller, 2013). Dies kann beispielsweise durch offene und hypothetische Fragen ge­schehen, durch die der betreffende Mitarbeiter zu seinen eigenen Beweg­gründen und möglichen zukünftigen Entwicklungen Stellung nehmen kann (Kessen, 2013).

Möglichst bald führt die Führungs­kraft dann in der Rolle des Vermittlers ein gemeinsames Gespräch mit den beteiligten Konfliktparteien. Ein sol­ches Gespräch kann in der Regel nur dann erfolgreich geführt werden, wenn die Führungskraft beiden Mitarbeitern in gleichem Maß Wertschätzung und Vertrauen entgegenbringt und auch auf Äußerungen der Mitarbeiter dann nicht abwertend reagiert, wenn sie deren Meinung nicht teilt.

Führt die Führungskraft demgemäß mit den Herren Rot und Grün ein Vermittlungsgespräch und Herr Rot äußert über Herrn Grün, dass dieser »die Kunden hängenlasse«, könnte die vermittelnde Führungskraft z. B. nachfragen, ob Herr Rot die Effizienz der gemeinsamen Arbeit gefährdet sehe, wenn Herr Grün nachmittags manchmal als Ansprechpartner nicht zur Verfügung stehe. Es würde eine Erörterung der im Raum stehenden Interessen von beiden Konfliktparteien folgen, in deren Rahmen ebenfalls Herr Grüns Wunsch im Hinblick auf eigene effiziente Arbeit zum Tragen kommt (hier teilen die beiden Konfliktparteien ein Interesse), der ihn jedoch nicht daran hindern soll, seiner Familie Fürsorge entgegenzubringen.

Der Konfliktverlauf im gewählten Beispiel hat an dieser Stelle eine entscheidende Wendung erfahren: Eine Reihe klärender Gespräche, in dem Fall geführt von dem in Konfliktvermittlung ausgebildeten Geschäftsführer, haben bei den Herren Rot und Grün zu einer nachhaltigen Verbesserung im gemeinsamen Arbeitsverständnis geführt.

Herr Rot hat erkannt, wie wichtig Herrn Grün seine familiäre Rolle ist und welche Herausforderungen die zeitlichen Anforderungen sowohl im Privaten wie auch im Geschäftlichen an ihn stellen. Er hat sich sogar beeindruckt gezeigt, wie Herr Grün diese in einzelnen Situationen meistert. Zugleich haben die Gespräche den Blick auf die gute Arbeitsleistung von Herr Grün in seiner Rolle als Leiter der Entwicklung freigegeben; ohne Herr Grün würde eine wichtige Säule des Erfolgs im Unternehmen fehlen.

Mit diesem Öffnen und der Anerkennung von Herrn Rot hat sich auch die Verbitterung bei Herrn Grün gelöst. Er fühlt sich nun nicht länger von Herrn Rot zu Veränderungen genötigt, die er momentan nicht leisten kann. Er fühlt sich jetzt von ihm verstanden und akzeptiert. In diesem Zuge erscheint es Herrn Grün auch nicht länger bedrohlich, wenn Herr Rot in die Geschäftsleitung aufsteigt. Seinerseits erkennt er die persönliche Einsatzbereitschaft von Herrn Rot an, der sich erst dann zufrieden gibt, wenn die Dinge am Laufen sind. In seinem Verständnis braucht es auch solche Einstellungen, um insgesamt erfolgreich sein zu können.

Beide haben erkannt, dass Sie aufeinander angewiesen sind und nur dann erfolgreich sein können, wenn jeder das dazu beiträgt, was ihm wichtig ist und worin er gut ist.

Zudem hat die Klärung dazu geführt, dass sich die zuvor als Unsicherheit und Konkurrenz empfundene Situation zwischen beiden Bereichsleitern bereinigt hat. Tatsächlich hat die gemeinsame Konfliktbewältigung überhaupt ein besseres Verständnis für den jeweils anderen geschaffen.

In Bezug auf die Umfeldbedingungen befinden sich die Beteiligten weiterhin im Mittelgebirge (geprägt durch das maßgebliche Unternehmensumfeld). Anders empfinden sie jedoch ihre direkte Zusammenarbeit. Durch das neue Verständnis füreinander haben die Beteiligten teilweise Bedingungen geschaffen, wie sie im Flachland vorherrschen. Wenn sie von dieser positiven Erfahrung motiviert ihre persönliche Ausstattung weiterentwickeln und wenn es ihnen gelingt, diese Erfahrungen auch auf andere Arbeitssituationen zu übertragen, haben sie beste Voraussetzungen, weitere Herausforderungen in einem ruhigeren Umfeld, das ans Flachland anmutet, zu bewältigen.

Fazit

Das von den Autoren entwickelte Höhenmodell der Konfliktbewälti­gung ergänzt frühere Modelle, indem die Einflussfaktoren des Unterneh­mensumfelds (Terrains) und der per­sönlichen Ausstattung an Haltung, Kompetenzen und Werkzeugen auf Konfliktsituationen anschaulich dar­gestellt werden können.

Die konstruktive Bewältigung von Konflikten ist eine zentrale Führungs­aufgabe. Jede Führungskraft sollte wis­sen, in welchem Terrain sie sich befin­det, d.h. ob ihr Umfeld eher ruhig, gleichförmig und harmonisch (Flach­land) oder herausfordernd, dynamisch (Mittelgebirge) oder gar sehr komplex und unsicher (Hochgebirge) ist. Je anspruchsvoller das Terrain ist, umso größer sind die Anforderungen an die persönliche Ausstattung der Füh­rungskraft, um konfliktträchtige Situa­tionen erfolgreich bewältigen zu kön­nen.

Grundsätzlich trifft ein Konflikt mit gegebenem Eskalationsgrad auf ein Terrain (bestimmt durch die Umfeld­ bedingungen und die Konfliktbeteilig­ten mit deren vorhandener persönli­cher Ausstattung). Die intervenierende Person, ob Führungskraft oder exter­ner Konfliktexperte, beeinflusst mit ihrer persönlichen Ausstattung die Konsequenzen des Konflikts und die Chancen der Klärbarkeit. Diese kön­nen von nachhaltiger Bewältigung bis hin zu ausufernden Schäden führen, wenn die beteiligten Personen den Terrainanforderungen nicht gewach­sen sind.

Für die verschiedenen Terrains wurden Werkzeuge und Kompetenzen sowie die erstrebenswerten Haltungen einer Führungskraft vorgeschlagen, um Konflikte bestmöglich zu lösen.

Conflict Management within companies – Tools for Executives

Abstract   The »Altitude Model of Conflict Management« provides a vivid orientation for executives in regards to the conflict environment they encounter in their daily work life. The model complements the popular examination of a conflict’s escalation degree by considering the company setting it occurs in. At the same time the model reveals which skills are required for the executive to successfully manage different demanding conflict situations. Hence, the model covers two significant factors influencing the success of any conflict management: the company setting and the required executive skills.

Keywords   Altitude Model company setting, escalation degree, conflict management skills, conflict management

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Autoren

Dr. Oliver Ahrens, reconciliare Wirtschaftsmediation, Weinstadt

Dr. Eva-Maria Bauer, Lösungsraum Mediation, Coaching, Training, Ludwigsburg

Prof. Dr. Claudia Stachel, Hochschule für Wirtschaft und Umwelt Nürtingen-Geislingen (HfWU), Nürtingen